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用友软件U8+公立医院信息化全面解决方案

发表时间:2019-10-26 17:19

用友软件U8+公立医院信息化全面解决方案


 

一、公立医院行业简析4

1、公立医院行业现状4

1.1、医院信息化现状4

1.2、医院信息化要求4

2、公立医院行业管理发展趋势5

2.1、医院发展模式变革成为趋势5

2.2、医院会计制度改变在即6

2.3、医院运营平台构建势在必行6

2.4、未来医院信息化发展趋势将是“临床+管理7

3、竞争背景8

3.1、服务特色的竞争8

3.2、不同所有制的竞争9

3.3、成本控制的竞争9

二、公立医院行业业务特点与管理难点9

1、医院经济管理需求特点:9

2、医院信息管理的重点10

3、医院信息管理的难点10

三、行业企业信息化系统总体规划11

1、项目愿景规划11

1.1、建立医院财务一体化综合运营管理机制11

1.2、梳理医院运营管理的职能和范围12

1.3、打造医院财务一体化的软件管理平台13

2、应用效果展望14

2.1、搭建医院运营管理平台14

2.2、建立完整的事前、事中、事后管理体系14

2.3、建立医院财务一体化管理体系15

2.4、实行基于战略目标的医院全面绩效管理16

2.5、加强医院人力资源管理16

2.6、实现与现有系统的完全整合16

四、公立医院行业企业详细业务规划17

1、财务管理系统18

1.1、业务流程18

1.2、系统核心价值18

1.3、功能特点19

2、物流管理系统20

2.1、业务流程20

2.2、系统核心价值23

3、预算管理系统25

3.1、业务流程25

3.2、系统核心价值25

4、固定资产管理系统26

4.1、业务流程26

4.2、系统核心价值27

5、人力资源管理系统30

5.1、业务流程30

5.2、系统核心价值30

5.3、主要功能特点31

五、解决方案价值31

5.1、系统价值32

5.1.1、财务成本一体化32

5.1.2、高度集成32

5.1.3、高层次应用32

5.1.4、业务功能覆盖面广32

5.1.5、高效智能33

5.1.6、创新突破33

5.1.7、数据采集范围广33

5.1.8、管理严谨33

5.1.9、易于扩展33

5.1.10、安全易用33

5.2、总体价值34

5.2.1、能够优化医院的资源配置34

5.2.2、使医院业务管理流程趋于规范34

5.2.3、推进了目标成本的建立34

5.3、具体价值34

5.3.1、全面提高医院核心竞争力35

5.3.2、清晰核算科室收入和成本,辅助科室领导决策35

六、公立医院行业成功案例及用户列表35

1、案例介绍:南方医科大学中西医结合医院35

1.1、医院概况35

1.2、建设背景36

1.3、项目历程36

1.4、应用价值37

1.5、客户感言37

2、鼎飞公司实施医院用户列表(部分):37


一、公立医院行业简析

1、公立医院行业现状

1.1、医院信息化现状

医院管理犹如夹在政府行为、市场行为、道义行为之间的一块三明治,在这个环境下,如何改革医院传统的经济管理模式,平衡好政府目标、医院发展、病人服务三者之间的经济纽带问题,显得越来越重要和突出,而医院经济管理信息化则应对这场变革的重要手段和工具。

目前现有的多数医院系统由于经历过专营机制的保护,致使企业信息化管理的进程相对缓慢,管理水平跟国外的医疗商业企业相比明显落后。管理基础的薄弱带来业务运作效率的低下及经营成本的浪费,导致医院赢利能力有限,客观上也限制了医院的进一步发展。

经过对医院管理信息系统的长期研究得出:目前国内医院信息化建设缺乏统一规划,信息化程度不高。各系统由不同的开发商研发,没有建成统一的基础数据库,并且各应用系统之间集成性很差,形成了严重的“信息孤岛”,如有些医院财务、业务管理软件都已使用,但不能实现数据交换和信息共享;有些医院使用财务管理系统,但未使用业务管理信息系统,信息化程度有待提高;有些医院则仅用业务管理信息系统,内部经营管理信息系统发展相对滞后。

1.2、医院信息化要求

医疗行业有着自己独特的经营模式和管理规范,所以医疗信息化系统也有着自身的特点和要求,不论是《卫生事业发展“十一五”规划纲要》对卫生事业的规划,还是《全国卫生信息化发展规划纲要2003-2010年》等文件都明确指出:医疗卫生体制的革新和医疗卫生机构的信息化建设是目前乃至今后一段时间卫生工作的重点。

随着社会主义市场经济体系的建立,卫生工作面临的内、外环境发生了根本变化,一些制约卫生事业发展的深层次矛盾和问题日益显现,客观上要求卫生改革不断深化。卫生改革的目的是充分利用有限的卫生资源,用比较低廉的费用提供比较优质的服务,满足广大人民群众基本医疗服务需要。卫生改革与发展迫切需要加快信息化建设,信息化不仅能促进各项改革措施的落实,也能推动卫生改革的深化,已日益成为提高科学管理水平、卫生服务质量和效率的有力手段。加快信息化建设是深化卫生改革和卫生事业发展的必然要求。

“九五”以来,我国卫生信息化建设取得了明显进展:实施国家卫生信息网建设项目,信息化基础设施建设已见成效;积极加强“三网”建设,电子政务逐步推进;医院信息化取得实质性进展,信息系统应用水平不断提高;社区卫生、卫生监督、疾病控制、妇幼保健、远程医疗、远程医学教育等信息系统建设有了进一步提高,为全面实现卫生信息化奠定了基础。但应该看到,我国卫生信息化建设起步较晚,技术力量薄弱,资金投入不足,与其他行业和卫生事业的实际需求相比,还处于初级阶段,有相当的差距。

2、公立医院行业管理发展趋势

医疗体制改革是国家改革浪潮中最为艰难的一项,而医疗体制改革的深水区是公立医院的公益性改革。新的医改政策要求公立医院承担起提供“安全、有效、方便、廉价”医疗服务的社会责任,确保生命安全,提高医疗质量;合理控制医疗费用,提高医院资源使用效率,保障医院的长久持续发展。

公立医院的发展将由“允许有偿服务”转为“公益性改革”,未来的改革趋势也已经摆在医院管理者的面前。

2.1、医院发展模式变革成为趋势

公立医院“公益化”改革正在实施,政府先后出台了“按病种付费”、药品的“零差价”供给等措施,使医院靠“大检查、大处方”增加收入、靠“以药养医”之路很难持续下去。医院资金来源主要包括3种途径:其一来源于医疗服务收入、二为药品及医疗用品的加价提成、三是政府补贴。当前,第二条资金来源将受到控制;医疗服务收入又将随着“区域医疗信息系统”的推广应用,和强制减少不必要的重复检查检验等措施大打折扣;政府补贴对医院收支状况、成本控制、运行监管、绩效考评又提出新的要求。医院要想在新的形势下做大做强,除了依靠不断提高医疗和服务水平外,只有引进现代企业管理理念,实行精细化管理,降低运营成本,采用更为有效的激励机制,挖掘内部潜能,向管理要效益。正像国家医疗体制改革领导小组组长李克强副总理所要求的那样“要本着上下联动、内增活力、外加推力的原则,完善公立医院内部运行管理机制”,像国家卫生部陈竺部长所要求的“公立医院要从‘创收中心’转化为‘服务中心’、‘成本中心’”,医院管理者在观念上需要完成“从成本推动者到成本控制者的转变”。

2.2、医院会计制度改变在即

2011年,国家财政主管部门已经出台新的《医院会计制度>,并在2012年1月1日正式施行。将对如何真实反映资产价值、合理确定医疗成本,健全成本核算体系、加强预算和报表管理等做出更加明确的规定,以满足当前推进公立医院改革、加强公立医院财务和绩效管理的需要。我们认为,财政主管机关制定这一新的会计制度,既是为了规范医院内部的财务管理,同时也是为了实施全行业的监管监督,为主管机关能够实时掌握各个医疗机构的动态运行情况做好必要的准备。

目前,医院人财物的管理尚未构成体系,已有的管理系统也都各自处于孤立运行状态。新的财务会计制度的贯彻执行,绝不仅仅是医院财务主管部门的事情,它必将涉及到一系列信息化项目的规划、建设和改造。例如,原有财务管理系统、医疗物资和医疗设备信息管理系统的改造或重建,与医院已有的HIS系统以及相关管理系统的整合以实现互联互通、信息共享等。同时,为适应新的、规范化的财务管理要求,原有的业务流程,岗位设置、职能分工,以及统计方法都需要再做优化调整或者升级改造。

医院领导者也只有通过完整、真实、准确的人财物的综合运营管理信息系统,才能清楚地知道“钱从哪里来,钱到哪里去”。否则,预想的规范化财务管理将不可能实现。

2.3、医院运营平台构建势在必行

加强医院管理,控制医疗成本,建立高效、低耗优质服务的医院。实现对医院人、财、物的有效管理已经成为医院管理者的一项重要任务。而现有的医院信息化产品,主要是从满足医院的临床业务为目标进行设计研发的,并没有从医院运营管理的角度来考虑,导致信息系统难以支撑现有的管理需要,给医院的精细化管理带来诸多不便。目前医院在财务管理、成本控制、绩效管理、预算管理、物流管理、资产管理等方面虽然均有简单的系统,但是功能简单,相对分散、粗放,计划和控制效果不好,达不到管理的需要。

医院运营管理平台,需要通过医院总体战略规划分解,制定医院发展目标,参照全成本核算的运营基础数据确定医院年度预算,以计划为主线与核算紧密衔接,实现全面预算及支出控制财务管理。通过对科室、项目、病种三个角度“本、量、利”的动态分析评价,真实反映医院经营状况并找到医院的成本控制点和合理的成本结构并施于管理行为。建立基于平衡计分卡方法的全员绩效考核管理机制,保障了医院战略目标的合理分解实现,均衡社会、医院、职工三方利益从而促进医院整体经营机制的良性循环。搭建医院药品、材料的物流管理平台,实现物资在医院每个环节的全过程跟踪管理,达到实时监控、实时分析的效果。推出预算、财务、成本、绩效、物流体系的综合解决方案,为医院管理者提供强有力的支持。加速推进信息技术在医院管理中的广泛应用,并配套建立起功能完备、标准统一的与卫生改革发展相适应的医院经营机制。

通过建立医院运营管理平台,改变旧的管理制度和管理方法,把医院现有的管理体制向以一体化管理、计划管理、精细管理、控制管理、智能管理为主要特征的现代管理模式转变。实现由分散管理向一体化管理转变、由单纯会计核算向综合财务管理转变、由事后控制向全程控制转变和由粗放管理向精细管理、智能管理转变。

2.4、未来医院信息化发展趋势将是“临床+管理”

医院信息化经历了近20年的的发展历程,经历了从无到有、从小到大、从简单到复杂的转变过程,大致包括了几个阶段:

l 简单的单机收费系统阶段

该阶段是最早的医院信息化尝试,在计算机软件、硬件及网络条件有限的情况下,为了提高医院的收费工作效率、确保数据准确,各大医院纷纷开始构建自己的单机收费系统。这些系统大多在DOS环境下运行,使用简单的数据库,只能完成简单的费用录入、统计等工作。

l 网络版的医院信息系统构建阶段

伴随着计算机硬件条件的改善,局域网络的普及和大型数据库的应用,在医院开始构建基于局域网的医院信息系统。这些系统采用了大型系统的开发工具,比如:VB/DELPHI/VC/PB等,选择了Oracle/Sql server/Sybase等大型关系型数据库,实现了挂号、收费、药品管理、耗材管理、电子处方等日常业务的管理。

l 以医疗业务为主的医院信息系统构建阶段

为了提高医院临床的工作效率,提升医疗质量,有效降低医疗风险,医院开始了面向临床医疗业务的系统构建。在该阶段重点完成了临床医护工作站、LIS、PACS等各种医疗系统的建设,大大提高了临床一线医护人员的工作效率和工作质量。

l “电子病历”为核心的临床系统构建阶段

近几年来,随着“电子病历系统”的日益成熟和不断完善,很多医院已经开始了“电子病历”系统的建设尝试,并构建了以“电子病历”为核心的临床信息管理系统。卫生部也出台了“基于电子病历的医院信息系统建设方案”,规范医院的信息标准,指导医院的信息化建设。

l “临床+管理”的数字化医院建设阶段

新医改中提出:进一步完善财务、会计管理制度,严格预算管理,加强财务监管和运行监督。地方可结合本地实际,对有条件的医院开展“核定收支、以收抵支、超收上缴、差额补助、奖惩分明”等多种管理办法的试点。改革人事制度,完善分配激励机制,推行聘用制度和岗位管理制度,严格工资总额管理,实行以服务质量及岗位工作量为主的综合绩效考核和岗位绩效工资制度,有效调动医务人员的积极性。

这对医院的人财物管理提出了新的、更高的要求。随着管理模式、补偿机制、考核方式的转变,医院原有的管理模式已经无法适应医院未来发展的需要,医院必须要加强运营管理,有效控制成本。卫生部发布的“基于电子病历的医院信息系统建设方案”中,也首次将医院的运营管理系统纳入到医院信息化的标准和规范中,并明确的定义了医院运营管理的范围、内容和相应的数据标准。由此可见,未来医院的信息化建设中,运营管理将成为重要的组成部分,医院构建包含“临床”和“运营”的信息系统,并实现临床与运营的有效整合,将成为医院信息化的发展趋势。

3、竞争背景

3.1、服务特色的竞争

医院行业是一个比较特殊的服务行业,担负着具有救死扶伤的社会公益性职能的同时,又要参与市场竞争,尤其是中等医院,更是面临上有大型医院、特色医院专业技术的垄断,下有小型医院、社区医院低价竞争的压力。

3.2、不同所有制的竞争

医疗机构实行分类管理后,由于公立医院都是非营利性的,具有其他性质的医院不可比拟的病人资源、良好的设备、高素质的人才。开展新的技术项目和服务项目,是可以提高医院的社会效益和经济效益的。民营医院和中外合资医院都虽不享受国家的财政补助,但营利性医院可以自主确定医疗服务项目和自主定价。在产权制度/运行机制/用人机制等方面很大的灵活性,它们只要看准了市场机会,很快就会调整战略思路,开展与公立医院的竞争。

3.3、成本控制的竞争

医院行政部门和后勤保障部门机构及人员均十分庞大,医院的运行成本相当高,在一定程度上影响和制约了医院的进一步改革与发展。特别是公立医院成本居高不下,如果不锐意创新、加大改革的力度,将会直接影响到医院的生存与发展。

二、公立医院行业业务特点与管理难点  

1、医院经济管理需求特点:

l 总体目标:做好医院内控管理,降低医疗成本,提高医疗质量,保证医疗安全,增创效益,提高医院整体的运营效率,加强医院的核心竞争力;

l 医院综合运营是构建医院综合运营管理平台的重要组成部分。系统需要从设计上就考虑到物流系统、薪酬系统、HIS系统、会计系统各个系统之间的无缝隙对接;

l 根据医院管理层需要确定改革目标,保证中高层决策人均能获得实时、准确的决策数据及数据分析结果,提出医院整体的中长期规划;

l 制定科学的成本核算办法,确定成本核算项目,明确数据来源的范围和路径,优化成本核算流程,实现收入支出科学配比;

l 软件要求过程简洁、容易操作;

l 建立起基于全院战略目标的人事、绩效管理手段;

l 改进医院物资、固定资产管理流程,有效解决物资跑冒滴漏的现象;

l 协助医院完善或重新制定成本核算、预算、绩效、物流等各项管理办法、流程及相关规章制度。

2、医院信息管理的重点

随着社会主义市场经济和医疗卫生事业改革的推进,各大型医院、中型医院无不面临高效经营管理的难题。政府资助的减少、社会公益性角色的要求和各种社会资本的竞争使得医院必须对战略执行进行科学规划,财务成本进行有效管理,资产物资进行高效运营,从而提高资源利用效率,提升医院服务质量,推动医院全面发展。

l 从全成本核算着手,控制医疗成本,降低病人医疗费用,提高医院管理,控制成本、堵塞漏洞,引导医院良性经营,可持续发展。

l 加大对医疗器材、药品的全过程监管,提高卫生资源利用率,提升医院的核心竞争力,增加经营成果,节约资源。

l 提供准确全面的会计核算,为医院战略设计,经营决策提供准确可靠的分析数据。

l 制定清晰可实现的战略,并把战略转换成目标、指标,利用科学的预算管理和绩效管理方法把战略目标层层分解落实,保证员工日常行为与医院战略目标保持一致,完成对员工的全面绩效考核,实现战略绩效一体化管理。

l 加大对数据的挖掘利用,加强对数据的分析,从多角度,多维度,多模型的角度分析,以为医院的科学管理服务。

3、医院信息管理的难点

据国内权威IT专业媒介CCW(计世资讯)的调查表明:当前医院信息化的首要任务是集成医院门类繁多的管理信息系统。

l 医院应用多套系统,集成困难,信息共享、数据交换无法实现。

l 医院信息化工具多,但真正贴身的很少,软件专业度有限。

l 无法在医院财务数据与非财务数据之间有限建立关联关系,影响分析决策。

l 在社会、地区医疗系统之间没有口径一致的信息化平台,很难业务关联,横向信息比较。

三、行业企业信息化系统总体规划

1、项目愿景规划

通过对医院的管理咨询和系统实施,为医院打造一个新型医院的管理平台,实现医院的财务一体化管理目标(即医院的ERP)。最终为医院构建起一整套以会计为核心、预算为主线、物流和成本为基础、绩效薪酬为杠杆的医院运营管理目标决策体系,它实现了医院运营管理中“物流、资金流、业务流”的统一,增强管理者对人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理。能够为医院带来以下效果:

1.1、建立医院财务一体化综合运营管理机制

现代医院的综合运营管理体系是一个闭环式的管理模式,需要建立以下运营机制才能实现综合运营管理的目标:

1.1.1、 目标管理:

医院根据自己的战略发展计划,需要制定阶段性的战略目标,要明确医院在一定期间内要实现什么的目标,达到什么要求,对这些目标作出详细的定义和描述;

1.1.2、 流程控制:

医院将自己的战略目标以业务指标(财务指标和非财务指标)的形式分解到各个科室,然后根据医院的事业计划、医疗计划和收支预算,对各科室进行日常业务和管理活动进行计划确认和流程控制;

1.1.3、 激励机制:

同时,医院也将自己的战略目标以考核评价指标(财务指标和非财务指标)的形式分解到各个科室,然后根据医院的绩效考核办法和考核方法,对各科室在一定期间内对目标达成的结果对各个科室进行考核评价,以此来激励或约束科室和职工的行为规范和职业水准;为实现业务指标和管理目标提供保障;

1.1.4、 反馈机制:

当全院目标任务下达后,反馈的行动也就开始了,各个科室在对计划任务的实现过程中,在业务活动过程的每一个环节,以及考核过程中的每一个环节,都有反馈信息的渠道和处理反馈信息的机制,反馈机制同时还担任着另外一个重要的角色,即权力制衡,将管理活动中的责、权、利通过反馈机制进行平衡和制约;通过反馈机制能够及时的修正目标和任务;

1.1.5、 信息化机制:

现代医院管理是一个综合的、复杂的系统工程,对管理目标的确认、流程的控制、绩效的考评和及时、准确的信息反馈等,靠以往手工方式和单机模式已经远远不能达到管理的要求了,必须在医院建立一个一体化的信息管理平台,来综合处理这些数据。

1.2、梳理医院运营管理的职能和范围

医院综合运营管理按管理职能和归口部门划分为:财务管理范畴、物流管理范畴、人力资源管理范畴、经营分析及决策范畴。

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1.2.1、 财务管理范畴:

主要是和财务部门相关的业务,主要包括会计核算和薪酬的发放、预算编制及控制、成本核算,这三部分业务内容是运营管理的核心部分,预算、会计和成本核算构成了财务一体化的一个小闭环;

1.2.2、 物流管理范畴:

主要是和后勤管理部门(如药库、药房、物资供应室、设备科、总务科、行政科、信息科等)相关的业务,主要包括药品管理、物资管理和固定资产管理等业务,物流业务是医院综合运营管理的基础部分,它是支撑医疗业务和运营管理的基本管理内容;

1.2.3、 人力资源管理范畴:

主要是和经管及人事管理部门(如人事部门、财务核算部门等)相关的业务,包括薪酬管理、人事档案信息管理、绩效考评管理和奖金分配管理等。这部分业务是医院综合运营管理的主要是对职工个人的管理和考核,是医院综合运营管理的重要组成部分;

1.2.4、 经营分析及决策范畴:

主要是为了给医院领导及中层管理者提供管理决策信息的相关业务范围,主要是科主任(科长、处长)、院长等相关管理部门利用医院在运营过程中的业务数据,以全院(或科室)为信息单元进行全方位的资源整合,在一定期间内对本科室目标达成的结果进行综合的统计、分析、评价策和控制,并为下一步的运营管理行为作出判断,它是对医院运营管理结果的的评价个判断,是医院综合运营管理的高层应用部分。

1.3、打造医院财务一体化的软件管理平台

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1.3.1、 为医院搭建起综合运营管理应用平台。

平台主要内容包括:

A、基础字典的统一和规范:会计科目编码、科室编码、物资编码、固定资产编码、医疗项目编码、病种编码等管理单元的统一;

B、期间的统一:会计核算期间、成本核算期间、预算管理和控制周期、薪酬发放周期、绩效考核周期以及物资和资产的管理期间都应该保持一致;

C、管理权限的界定:对业务操作人员,按其职责划分管理权限,即让不应该看到该内容和使用该功能的人,在没有得到授权的情况下不能够进入。

1.3.2、 为医院初步建立起一体化的综合运营管理模式。

建立起对医院人、财、物各项综合资源的计划、使用、协调、控制、评价和激励等方面的管理;形成财务管理范畴、物流管理范畴、人力资源管理范畴、经营分析及决策范畴四大管理范畴;最终实现以会计为核心、预算为主线、物流、成本、固定资产为基础、绩效薪酬为杠杆的医院管理目标决策体系,即医院的ERP系统;为保证医院平稳、安全、健康的经济运行提供了有力的保障。

1.3.3、 初步为医院建立起内部控制机制。

通过成本核算、物流管理、绩效管理项目的实施,实现基本的控制机制。

2、应用效果展望

2.1、搭建医院运营管理平台

医院运营管理平台建设包括基础字典建设和医院公用信息数据的建立。公用信息数据:科室、生产厂商、供应商、库房、人员等;基础字典:职称、职工类别、结算方式、物资类别、固定资产类别、药品类别、资金来源、计量单位、币种、学历、项目类型、项目性质、项目用途等。

通过项目建设,帮助医院搭建基于人、财、物的管理平台,建立以财务管理为核心,统一的管理规范和管理标准,使医院的运营管理工作趋于规范化、标准化、可视化。

2.2、建立完整的事前、事中、事后管理体系

医院预算管理是加强财务管理的一种主要方法,因其兼具控制、激励、评价等功能,从而使其处于内部控制系统的核心位置。预算管理已在企业中广泛推行,为企业带来减支增效的成功案例已不胜枚举。而医院全面预算管理正是在参照企业预算管理模式的基础上,结合医院自身经营管理的需要,符合医院预算管理特色。新会计制度为规范财政支出,强化预算约束功能,提高财政资金的使用效率,卫生医疗事业单位从2004年起实行部门预算,预算管理作为一种比较好的综合管理工具,越来越为医疗事业单位所推崇。

建立科学、完善的医院预算管理制度,是医院经济发展的必要保障。健全预算管理制度必须按照国家法律、法规、规章规定的范围与标准,加强对纳入预算管理的行政事业性收费、预算外资金收入和政府性基金的管理要求,结合自身管理的需要,从审批流程、专项预算、安全使用资金等多个方面加强管理,使医院的预算管理在经营管理过程中标准化、规范化。

在医院现有的管理框架下,引入全面预算管理模式,实现预算的事前控制;并通过预算与会计核算的系统联动,在费用发生时进行控制,有效实现事中控制;通过对科室经营状况的分析,帮助医院准确找到成本控制点,进行成本控制,并发挥绩效的激励作用,实现事后控制。

2.3、建立医院财务一体化管理体系

遵循卫生部、财政部对医院财务管理制度的要求,建立以财务为核心的医院运营一体化平台,实现医疗收入日清日结,成本核算遵循收支配比、权责发生制;会计要素包括资产、负债、净资产、收入和费用;对会计科目编码、数量进行调整,“医疗收入”与“药品收入”合并为“医疗收入”一个科目;提供科教收支的会计处理、计提医疗风险基金的会计处理、应用软件的会计处理;加强预算的定义、要求、编制、审核、执行、调整、决算编报、分析考核管理;对“基建工程”科目并设立 “设备投资”、“待摊投资”、“其他投资”、“预付工程款”、“待核销基建支出”、“基建转出投资”等明细科目,进行明细核算;采用权责发生制原则,对医院除图书外所有固定资产计提折旧,将医院财政补助、科教项目收入以外的资金(主要是医疗收费)形成的固定资产折旧计入各期医疗成本;真正实现财务、物资、固定资产的有效管理,实现资金流、业务流、数据流的同步和信息共享。

以会计为中心进行业务整合,真正实现财务监管职能:

1. 物流系统采购入库、科室出库自动生成会计凭证;

2. 固定资产系统生成资产入库、出库、盘点、维修、原值变更、计量等自动生成会计凭证;

3. 人员工资、扣款、实发工资生成会计凭证;

4. HIS系统门急诊收费信息和住院收费信息按照科室和收费项目自动生成会计凭证;

财务管理系统实现医院会计科目统一的基础字典信息,医院运营的所有业务几乎都和会计科目相关。在会计核算系统下,它是会计记账的基本单元,还可以通过会计科目扩展往来、科室、供应商、职工等辅助核算类别信息;医院预算的收支科目也是以会计科目为基础制定的;医院的收费项目、成本项目、物资分类、资产分类和工资项目都会和会计科目之间建立对应关系,与会计科目相统一。

统一科室字典分类:从医院运营管理的角度,我们把医院的科室按照业务性质分为职能科室、业务科室;按照核算类别分为临床科室、核算科室;按照管理属性划分为管理科室、医辅科室、医技科室、直接医疗科室。在各个业务应用中:会计可以核算科室建立科室分类账;

统一财务期间:以会计核算的周期为一个完整的财务管理周期,其他管理内容都以这个期间为标准,所有的管理内容都必须在同一个会计期间内完成。

2.4、实行基于战略目标的医院全面绩效管理

参照医院战略目标,制订医院的绩效考核方案,实现全员考核,并将考核指标覆盖质量、效率、患者满意、成本控制等多方面。利用信息化手段对医院绩效实现过程中各个要素进行定义、记录、收集、考核、评价分析,并在此之上实现了全面、灵活、可调节的内部分配机制,以满足现代医院全方位绩效管理。整个系统采用平衡计分卡的综合评价方法,将等级评价与目标考核有机结合。从医院绩效管理的财务指标、医疗质量、预算执行、内部业务、业务创新、医德医风等方面,对医院临床科室、医疗辅助科室、后勤科室、管理科室等进行综合的考评。以医院成本核算为基础,预算执行情况为依据,提供科学、灵活、多层次的绩效考核分配方案来实现医院薪酬管理的合理分配,从而完善激励机制,实现人力成本的合理化控制,实现医院绩效管理持续发展。最终对医院整体绩效水平进行综合评价,调动科室责任人参与竞争的积极性,加大医疗质量管理力度,激励员工工作热情与积极性,提高自觉服务意识。改变现有奖金分配局面,实现绩效评价结果与绩效工资的有机结合,实现以战略目标为导向的绩效新模式。

2.5、加强医院人力资源管理

人事管理是医院管理的重要内容,通过人力资源的管理,将医院人事的日常业务,包括:入职、培训、考勤、薪资、福利等各方面工作纳入进来。提高人事管理的工作效率,确保人员信息准确。系统应涵盖组织管理、人事管理、岗位管理、考勤管理、薪资管理、年度考核管理、医德医风管理、查询报表系统、消息机制、员工自助服务、数据接口以及稳定、可靠、安全的系统运行平台。

2.6、实现与现有系统的完全整合

在运营管理系统搭建的过程中,针对医院现有信息化的状况,根据医院管理要求,实现与现有各系统的无缝整合,确保数据的自动传递,提高工作效率,保证数据准确性。医院有别于企业,首先医院不可能按订单决定生产和服务。所以医院要规划资源要设定计划作为医院资源规划和医院的目标。我们的预算管理,是建立在事业单位计划下的,我们的编制依据也是事业计划。医院的事业计划包括医院的规模和机构、人员,还有就是业务规划。所以我们要编制预算,这个预算实际就是事业计划的货币表现。

预算的执行,从物料角度,就是卫生材料,根据事业计划进行采购计划,采购安排、科室领、耗费,这些必然要记入到预算明细账,成本明细账和各个财物的明细账,最后记入到总账。从设备角度,也是我们的投资预算,我们的投资预算是对内投资,它不是一种支出,也不是一种耗费。从人力资源管理的范畴,人力资源的规划,经过业务活动,最后形成医院的业务收入。最后通过明细账,总账,形成会计报表,业务数据,统计数据,最后产出对医院的诊断评价,决策的方案以及各项指标。

这些信息经过系统整合,通过事业计划、预算的管理,实际是对医院的人力、物力财力整个的资源规划,以及资金的筹集。资金的筹集就是业务的收入及预算的拨款等。所以医改最后的成功,可以说应该是资源的均衡。资源分配光靠一个单位不行,可能要借助管办分离的政策,管办分离政策下,财务一体化管理成了实质性的管理。

四、公立医院行业企业详细业务规划

1、财务管理系统

1.1、业务流程


1.2、系统核心价值

n 实现财务一体化管理

财务系统与医院收费系统、物资系统、资产系统、日常报销等各种系统整合;实现财务一体化管理;

实现对供应商往来、科研项目经费的准确核算;

医院预交金的资金管控;

实现对病人费用的往来核算;

n 满足日常管理需求,提高工作效率

满足财务日常的账务处理要求;

自动生成各种凭证,提高工作效率;

建立财务报销工作流,实现网上报销审批;

产出各类账表,满足财务管理需要;

n 强化财务监管职能

财务可以实时了解医院物资、资产的使用状况,强化财务监管职能;

n 系统灵活易用

支持各种关联查询,明细账、总账、凭证、原始单据联查等;

能够实现凭证的汇总打印;

支持多级辅助核算体系;

1.3、功能特点

总体:

n 总账系统主要用来进行凭证处理、账簿管理、同时还可处理客户及供应商往来管理、

n 支持财务数据由旧会计制度向新会计制度的转换,同时根据2011医院新会计制度预置新会计科目体系、现金流量项目、会计报表。

n 支持新旧账套并列运行,缓冲新旧制度切换的过渡期,提高账务处理的适应性,确保财务核算严谨。

n 预置了《政府收支分类科目》中支出功能分类和经济分类基础档案信息,支持《政府收支分类科目》相关科目进行明细核算。

n 支持收入按来源、支出按用途划分的核算原则。

n 由用户根据自己的需要建立财务应用环境,设置适合本医院实际需要的专用模块。

n 支持从HIS获取收入数据,加强收入的明细核算,支持权责发生制核算原则。

n 支持应收、预收款的明细核算及分析。

n 支持多种坏账计提方法,满足不同业务的坏账计提要求和管理。

n 支持财政补助收支项目、科研收支项目的分类核算。

n 支持“财政基本补助支出”备查簿。

n 支持无形资产核算、摊销。

n 支持风险基金的提取和核算。

n 支持医疗收支结转、财政项目收支结转、科教项目收支结转核算。

n 支持六大类财务指标分析。

n 支持新会计制度和财务制度要求的医院内控管理制度

n 由用户根据自己的需要建立财务应用环境,设置适合本单位实际需要的专用模块。

n 包括:自由定义科目代码长度、科目级次、汇率、凭证类别、凭证格式、提供包括部门、个人、客户、供应商、项目等10多种组合的辅助核算功能。

n 提供严密的制单控制,保证制单的正确性。制单时提供资金赤字控制、支票控制、预算控制、外币折算误差控制,并提供操作员权限控制,加强对发生的业务进行及时的控制。

n 提供批量审核和单张审核功能,并支持对照式审核

n 提供明细账、总账、凭证、原始单据联查功能。

n 提供对辅助明细账的跨年度查询功能,同时可自定义账表的格式和可自定义查询条件。

n 自动完成月末分摊、计提、对应转账、销售成本、汇兑损益、期间损益结转等业务。

n 进行试算平衡、对账、结账、生成月末工作报告。

n 灵活的自定义转账功能可满足各类业务的转账需要。

2、物流管理系统

2.1、业务流程


-4.2.1采购管理架构图



-4.2.2库存管理架构图



图-4.2.3存货核算架构图


图-4.2.4收费材料管理流程:



2.2、系统核心价值

全流程的管理监控

系统可以实现医院材料从需求计划、采购、订单、入库、移库、出库、科室耗用的全过程跟踪管理,确保材料在每个环节的管理监控,彻底杜绝“跑冒滴漏”等现象的发生,消除管理“盲点”。

提升物资管理工作效率

每个环节的单据可以自动引入生成,避免数据的重复录入,极大的降低了原来库房、采购人员的工作量,提高了工作效率,确保的数据的准确性。

确保材料的使用安全

根据医院需要,可以在物流的每个环节,对材料的“三证”、“效期”、“批号”、“条码”等所有信息进行管理,确保材料使用的安全性。

引入先进的技术手段

系统现在全面支持条码识别,可以根据条码自动生成产品的相关信息,方便了库房操作人员;支持移动条码枪、PDA等移动手持设备,可以实现移动盘点,提高盘点效率;支持二代身份证、IC卡等各种证卡的信息读取;支持短信平台、邮件系统;

与财务系统的无缝整合

物流管理过程中生成的任何表单,可以根据需要在财务系统生成会计凭证,大大提高了工作效率,确保了财务账与物资账的一致性。

灵活、及时的预警体系:

通过用友ERP采购预警系统,可提前通过系统发的邮件或短信了解到,哪张采购单快临近到货期了,据此可以及时安排采购业务员向供应商催货,保证医院业务的正常进行。另外还可以通过采购订单执行情况分析,随时掌握采购订单的到货时间、到货数量、到货地点、付款的时间等。此外还可以提前了解供应商的相关证照是否已经快要到期,需要更新或者控制相应的采购业务。

通过用友ERP提供的最高、最低、安全库存值的设定与预警提示,可以通过系统发的邮件或短信及时了解到哪些仓库的哪些物料需要采购、采购的数量是多少,以便及时通知采购,快速补充库存,保证医院日常业务的正常进行。此外,还可以根据药品或原辅料的效期设置提前预警的期限,到期自动以电子邮件、手机短信或系统消息的方式通知相关人员,以便及时采取相应处理措施,尽量避免因效期问题给带来不必要的损失。

全面的供应商评估体系:

通过用友ERP供应商管理系统,不但可以了解供应商存货价格、交货情况、交货质量等情况,还可以进行综合分析,判断供应商对医院的重要性,优先安排采购付款,将有限的资金用到刀刃上,帮助医院选择价格最优、质量最好、供货及时的优质供应商。

可追溯的库存业务

用友ERP引入条形码的技术,提供批次和货位管理,用户可以按批号追踪到材料的发货员、交接人、存放货位、配送人员等业务细节。一旦出现问题,就能快速追溯到是哪个具体环节和具体人员出现问题,避免相互推诿。

灵活的盘点方式

1)可以选择按照仓库、批次、产品大类盘点;

2)对于有效期的物料可以选择对应的有效期、临近天数、失效天数信息;

3)可以选择按照盘点周期进行盘点,对于账面为零的产品可选择是否盘点。对于部分存在自然损耗的存货,可以根据直观的反映合理损耗率和实际损耗率,从而区分不同情况进行账务处理。

灵活的取价方式

用户可以设置自动带入单价的单据,设置入库单成本来源、出库单成本来源。系统支持按最新成本、参考成本、计划单价、按计价方式取单价等多种方式取价。

3、预算管理系统

3.1、业务流程



3.2、系统核心价值

灵活的预算编制方式和准确的编制结果

n 根据医院需求,可以选择“自上而下”或“自下而上”的编制方式。

n 基于临床科室业务工作量的预算编制结果,符合医院的实际情况。

n 预算对象落实到每个职能科室和管理科室,实现全院所有科室的预算管理。

n 预算内容包含:收支预算、专项预算等医院所有经济活动。

建立医院的预算事前控制体系

n 在预算编制环节和预算的实际执行环节进行预算控制,真正发挥预算在医院的事前控制作用

n 在事前控制体系下,医院“有计划的赚钱,有计划的花钱”,一切尽在院长和领导班子的掌控之中

实现及时有效的预算执行分析

n 及时分析预算的执行结果,提前预测预算可能出现的问题

n 对每个科室、每个项目的预算进行分析

灵活的预算调整

n 根据医院实际经营情况,进行预算的追加、追减

4、固定资产管理系统

4.1、业务流程




-6.63

1) 科室需求

根据科室自身业务需求,提交购买设备的需求申请,并按照医院管理流程进行设备采购申请的审批。

2) 采购计划

根据医院的设备需求,生成设备采购计划。

3) 合同管理

设备购置的招标、合同等环节的管理。包括招标、合同的相关文档,过程签字的管理。

4) 安装/验收/入库管理

设备的安装、验收、入库等环节的管理。包括该环节的相关文档、手册、说明书、合同、付款情况等管理内容。

5) 出库管理

设备的出库管理。登记设备的使用科室、折旧方法等相关信息。

6) 设备调拨

设备的医院内部科室间的调拨和设备的外单位调拨。

7) 设备退库

设备的退库管理。

8) 设备报废

设备的报废管理。

4.2、系统核心价值

资产的流程管理

n 对资产的每个环节进行管理,包括科室申请、审批、采购、招标、合同、验收、入库、出库、报废等所有环节,并可以根据需要自定义管理流程。

n 过程中文档、资料电子化管理。

资产的日常管理,工作提醒

n 资产的维修、计量、强检等提醒。

n 资产审批等待办事宜提醒。

n 资产维修工作量统计。

资产效能分析

n 提对资产的收入、工作量、消耗成本进行分析。

升工作效率,确保账务准确

n 对资产进行条形码管理,移动盘点,提高盘点效率,并确保了资产账的准确。

灵活的卡片管理

n 根据医院管理需求,对资产的任何信息(包括图片、文字等)都可以进行管理,并可以自定义卡片格式、内容。

资产的账务管理

n 固定资产账与财务账可以自动对账,确保账务的一致性。

n 可以采用多种折旧计提方式计提设备折旧,并可以根据医院需要,每台设备提取多种折旧金额;对公共设备,可以设置比例分摊折旧。

n 实现对医院所有资产的管理,包括:房屋、土地、图书、办公设备、医疗设备等。主要功能特点

资产采购

n 支持科室采购申请,支持采购申请审批流自定义;

n 可参照采购申请生成采购订单;

n 可参考采购入库或采购订单生成采购发票,支持发票生成应付,实现财务

n 一体化;

n 对过程中所有文档、资料、说明书进行管理;

n 有采购结算功能,可实现发票与采购入库勾对;

n 待办事宜提醒,及时提醒日常处理的重要事务;

资产库存

n 支持多仓库管理,支持仓库数据权限设置;

n 支持资产入库日常业务管理,可参照采购订单自动生成资产入库或手工录

n 入;实现与卡片联动,实现批量建卡;

n 支持资产领用日常业务管理,可实现资产快捷出入库方式,同时与资产卡

n 片联动,减少实际操作工作量;

n 固定资产支持设备试用和设备租赁等功能;

n 对医院所有固定资产进行管理,资产分类符合国家标准;

n 实现固定资产条码管理,通过条码跟踪固定资产实物从购置、安装、使用、

n 移动、变更、盘点以及报废的全过程,大大提高了盘点效率和数据可靠性;

n 固定资产的日常维修、保养、强检提醒;

资产卡片管理

n 具有附属设备清单功能;

n 具有固定资产拆分、组合、变更与调拨功能;

n 具有完善的固定资产增减汇总表等基础报表;

n 具有卡片管理、计提折旧、核算、清理等日常管理功能,可供财务部门和资产管理部门共同使用;

n 进行计提折旧时可以为总帐系统自动生成凭证,同时为成本管理系统提供数据;

n 万元以上设备,设备的维修及配件使用情况必须在固定资产卡片有关联项目;

n 可以进行某些特定限制条件的查询、统计与分析,如按科室、按价格等等;

n 可以对不同的输入方式进行自定义打印,支持标签机的打印;

n 成批采购固定资产时,可以成批录入;具有固定资产仓库的功能;

n 对于一些高价设备,可以将使用情况信息导入到固定资产系统中,以便进行相关评估;

n 可以生成相关的固定资产报表,如明细分类表、增减表、汇总表。能够进行固定资产增减变动,总分类及明细核算;能够提供固定资产登记簿以及各类总帐和明细帐;能够提供各类统计报表,如:固定资产原值一览表、逾龄资产统计表、固定资产使用状况分析表等;

n 支持工作流的业务操作;

n 支持多级管理:固定资产的变动方式类别、使用状态类别、卡片类别、存放地点基础资料采用树型结构进行管理;

n 提供自定义固定资产卡片内容;

n 提供灵活折旧方法定义,支持单台设备多种折旧方法;

n 提供完整的业务处理:能够处理固定资产新增、接受投资、接受捐赠、融资租入、在建工程转入及其它增加方式。也能处理固定资产清理、资产评估、重要资产重估价、固定资产更新改造等等固定资产的多种其他变动;

n 能按用户输入的多种并存的条件输出满足条件的固定资产报表,并可以保存查询条件以便重复使用;

n 支持一项资产同时为多个部门服务时,卡片中可录入对应的多个部门,分摊的费用科目也能对应多个;

n 应用灵活:它既能由财务部门使用,完成固定资产核算工作,又能由固定资产管理部门使用,帮助完成对固定资产的管理工作;

n 可对固定资产实行分类管理;

n 提供已清理固定资产卡片的封存功能,符合档案管理要求;

n 数据可以直接以EXCELL格式批量导入和导出;具有万元以上医疗设备使用率录入、统计、分析功能并能生成EXCELL表格输出;并支持医疗设备的检测计量、保养维护等信息预警提示。

n 具有合同、付款情况等的管理功能,必须在固定资产卡片中有关联项目。

n 单台设备同时支持2种折旧计提。

5、人力资源管理系统

5.1、业务流程


5.2、系统核心价值

5.2.1、建立健全动态实时的信息共享平台

系统实现人员招聘、合同、入职、培训、异动、考勤、薪酬、福利等所有人事环节的管理。管理者可以及时根据人事统计数据进行科学决策,员工方便及时了解薪资情况。

5.2.2、实现医院员工薪酬福利的准确管理

系统可以根据人员的排班、考勤情况自动计算员工薪酬、福利、公积金、保险等各工资相关项,提高工作效率,确保数据准确。

5.2.3、 建立全院人员统计分析平台

系统可以对医院的人员构成情况、分布状况、职称构成、科室人数与标准人数的差异等各方面进行统计分析,帮助医院全面了解科室人员的状况,进行及时有效的人员决策。

5.3、主要功能特点

n 实现医院各单位、部门、岗位体系、职务体系的标准化管理;

n 实现部门以及岗位的人员编制管理;

n 人员信息集和各信息集中的信息项的自定义功能,覆盖所需要管理的全部信息,在劳动合同签订和解除中所涉及到一系列人事信息判定依据,均可在此进行管理;

n 提供二代身份证扫描功能,在入职、制作员工卡等过程中自动扫描身份证信息功能,避免手工重复输入;

n 员工劳动合同签订、变更、解除、终止的事务处理记录;

n 按不同人员类别,根据人事变动情况定薪调级,形成员工固定薪酬部分的薪资档案,还可实现人员的批量调整薪资。;

n 每个薪资类别中确定薪资项目和薪资取数方式(与人事信息、考勤休假、绩效考核结果等等的关联关系);

n 自动按确定规则进行薪资计算和个人所得税的计算,并支持一个月发放多次工资;

n 实现培训网上发布、实施、经费使用情况以及最终考核的全过程管理;

n 福利类别、福利的缴费基数、缴费比例,福利费用的分摊规则等可自定义;

n 通过权限管控,提供员工自助平台,包含人员信息档案、工资条、考勤记录、培训情况、合同情况等,并可以控制到每个具体字段;

n 提供强大的自助平台,通过实时报表和自定义报表,实时掌握全院或科室内的人员结构、薪资水平、医护比例、工作效率等,从人才战略高度为领导提供决策支持。

五、解决方案价值

5.1、系统价值



5.1.1、财务成本一体化

医院战略绩效管理的核心是“财务成本一体化”,即通过对HIS系统、各种外部费用支出、各类内部成本转移等数据的导入,自动进行分类、分科、分项目的多维度核算,并在会计核算处理,生成会计凭证的同时,实现对医院科室成本、项目成本、病种成本、床日成本等成本数据的核算处理,使医院财务管理系统与成本核算与控制系统实现有机集成,为医院解决了管理信息“孤岛”,提高效率,降低资源耗费,全方位掌握医院管理信息,为经营发展提供有效的分析决策数据。

5.1.2、高度集成

无缝集成。各业务模块通过数据自动提取,整个业务流程中的各项数据最终自动汇流决策分析系统中,确保了流程中各阶段的数据的一致性和可追溯性。

5.1.3、高层次应用

院领导方便、快捷、动态掌握医院、科室战略成本绩效的运行管理情况,智能化评估科室战略执行情况、提供科室规范化建设报告,消除管理者、组织、方法、基础等方面对战略目标的负面影响,实现财务与非财务指标、长期与短期目标、动因性与结果性指标单位内部与外部因素、领先与滞后指标等五大平衡;同时提供高层决策分析报告,鼎力支撑医院战略发展;

5.1.4、业务功能覆盖面广

提供的业务功能覆盖了战略管理、成本管理、财务会计、管理会计、资产管理、销售、采购、库存、收付款管理、客户管理、人事管理、绩效管理等医院管理方方面面的内容。医院的各种业务数据高度共享,为医院提供了一套全方位、一体化的管理系统。

5.1.5、高效智能

制定多类别、多方式的战略管理业务模板,快速配置战略目标管理项目,快速下发科室绩效指标体系,对非量化指标进行量化管理;形成智能化目标制定系统、智能化决策支持系统、智能化业务查询系统。

5.1.6、创新突破

医院战略绩效管理,跳出了常规的全成本管理的模式,建立多层次成本预算、多样化成本标准、多级次成本分配、多中心成本核算、多维度成本分析的医院精细化成本管理模式。将成本管理的对象从内部延伸到外部,从日常经营管理提升到战略管理层面,提供真正意义上的医院全成本管理方法,突破传统成本思维,实行从战略角度研究成本形成与控制的战略成本管理。

5.1.7、数据采集范围广

数据采集范围广,战略成本绩效信息采集的范围包括财务与非财务、数量与质量、经济与非经济、物质与非物质,动因与结果,长期与短期,领先与滞后等数据,以至医院运行第三方的有关各方面的信息

5.1.8、管理严谨

提供工作流控制、预算控制、风险控制、报警设置等多种控制手段,并可灵活设置控制参数,管控适度,严而不僵。

5.1.9、易于扩展

通过数据导入导出功能和外部数据接口,能非常方便的实现医院战略绩效管理系统、乃至企业现有的其他管理信息系统的数据交换,具备了很强的扩展性,充分保障了医院的投资。

5.1.10、安全易用

提供数据安全、操作权限控制、查询权限控制、数据分类控制等安全机制,不用担心商业秘密的泄露。

5.2、总体价值

5.2.1、能够优化医院的资源配置

通过成本核算, 能够客观反映医院各种成本产生与形成的过程, 充分显示各核算单位的成本来源与构成情况, 为医院进行资源配置与使用提供相应的量化数据支持, 在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用。改变过去在经营管理中忽视投入与产出关系、医疗资源浪费严重以及科室普遍存在争设备、争人员、争空间的情况。通过将成本核算系统引入到经营管理中, 使员工更新观念, 增强节约意识, 有效抑制以前的“三争”现象。

5.2.2、使医院业务管理流程趋于规范

通过建立医院全成本的概念, 既可以掌握医院总况, 也可以了解所有科室的成本状况, 反映科室的收支结余情况, 实现了成本核算数据与财务会计数据信息的一致性, 使财务管理上升到经济管理的高度, 深入到经营管理的各个方面、各个层次。

5.2.3、推进了目标成本的建立

通过全成本核算工作的全面实施, 充分利用成本核算数据实行“目标成本”管理, 让群众参与管理, 把成本确定的目标变为职工的自觉行动。这种内在激励机制对医疗质量和工作效率的提高具有保障和促进作用, 能有效地降低成本。把目标成本管理纳入医院日常工作范畴, 分析目标成本执行情况, 定期考核目标成本, 各成本责任中心根据成本管理小组下达的指标, 结合工作量和相应的固定费用、变动等情况, 将指标落实到人, 并采取奖罚措施。同时, 结合目标成本完成情况, 认真分析与比较, 从比较中找出差距, 既包括不同科室间成本控制绩效的比较, 也包括不同时间段的成本控制成果的比较, 使各科室对自己科室的收、支情况帐目清晰, 高度关注。改变了原来只能在会计核算后由医院高层做事后控制的被动局面, 从而使各科室能够控制自己的可控成本, 形成全面成本管理的新局面。

5.3、具体价值

由于我们产品是基于现代医院改革代发展的大背景下研发的,既兼顾了地区卫生系统需要一个统一的信息化平台,以及医院个体本身要求内部信息化系统能有效集成的要求。所以,我们的医院经营管理信息平台的应用价值也体现在了两个方面。

5.3.1、全面提高医院核心竞争力

l 医院服务质量和效益提高,成本降低带来收费降低提高患者满意度,同时效益提升;

l 全员成本意识,劳动效率提高,内部有偿服务,增加服务意识,减少不必要的服务;

l 医院运行成本得到有效控制,控制材料、办公、维修、消毒等医院的运营成本;

l 能够优化医院的资源配置,避免争人员、争设备、争地盘三争现象;

l 使医院的绩效分配制度更加科学和合理,引入平衡计分卡管理工具,科学绩效指标,全面绩效考核;

l 使医院业务管理制度和流程趋于全面规范,建立成本管理、预算管理、绩效管理、物资管理、资产管理等内控制度;

l 对医院设备的动态管理,实现资产保值增值;

l 建立医院经营管理后台系统,并与医院前台业务系统紧密集成,避免信息孤岛,真正实现数字化医院的科学管理。

5.3.2、清晰核算科室收入和成本,辅助科室领导决策

l 真实反映科室经营状况和过程,为科室算一笔明白账;

l 辅助科室寻找提高收入的途径,分析项目盈利状况;

l 帮助科室进行成本控制,寻找到控制成本的关键点;

l 辅助科室在增加收入和控制成本之间寻找平衡点,促进科室良性发展;

l 规范科室管理,通过建立原始信息台账等手段,让科室参加到医院经营管理中来。

六、公立医院行业成功案例及用户列表

1、案例介绍:南方医科大学中西医结合医院

1.1、医院概况

南方医科大学中西医结合医院是南方医科大学(原第一军医大学)直属附属医院。是广东省建设“中医药强省计划”的重点建设项目之一,医院由南方医科大学整合其下属中医药学院、南方医院和珠江医院的中西医优势学科人才资源建设而成。医院于2006年10月开业,新住院楼于2010年6月启用,现开展床位630张,展开业务科室45个,是一所“以中医为特色,西医为基础,中西医结合为优势,肿瘤学科为龙头,多学科协调发展”的教学科研型三级甲等中西医结合医院。是国家传承创新重点中医医院建设单位和广东省中医药科技创新中心。广东省政府规划到2020年建设床位规模为2050张(其中中西医结合肿瘤中心600张)。

1.2、建设背景

该医院业务发展近几年增长基本上都保持在20%以上,医院的医疗业务发展进入了一个全新的时代。医院的建设发展进程,不断的创新管理,尤其是近几年来医院信息化建设方面的不断创新,在医院中医事业持续快速发展的过程中发挥了重要作用。

2016年伊始,医院重新规划信息化建设的发展方向,在“总体规划,分步实施,不断完善,逐步升级”原则指导下,建立了以院书记、信息科长、财务科长等一把手为核心成员的项目组,以财务管理、资产管理、物流管理、成本核算、绩效管理、预算管理、人力资源管理、决策分析为主线,力争1年的时间,建设一套基于财务业务一体化的,支持医院整体运营管理的统一高效、互联互通、资源共享的信息化医院管理平台,初步把医院建成一个数字化的医院。

1.3、项目历程

通过与南方中西医医院的深入调研和对需求的理解,了解了医院的远期战略发展规划以及近期发展目标,因此我们建议采用“从总体战略出发,分步建设”的方式进行系统建设,首先从医院战略发展角度出发统一部署医院整体运营管理系统,防止各子系统的重复建设,防止再度产生数据孤岛,然后着重解决院方现存的棘手问题,大致划分如下阶段:

第一阶段:系统平台搭建、财务管理系统、物流、固定资产;

第二阶段:人力资源管理系统和预算;

第三阶段:成本核算系统、绩效管理。

1.4、应用价值

经过一年多来的实践和持续不断的努力,医院无论是从全院职工的成本意识、财务管理人员的业务素质、基础财务管理制度的完善、业务流程的优化、成本费用的控制、资源的合理配置以及医院的经营成果都有了显著提升:

l 医院全成本核算客观、全面地反映了医院各种成本产生与形成的过程,充分显示各核算单位的成本来源与构成情况,为医院进行资源配置与使用提供数据支持,在提高资源利用率、减少浪费等方面发挥导向作用

l 加强对物资采购及领用的控制

l 医院大型仪器设备的控制

l 指导科室经营决策,加强成本控制

l 以成本核算为基础,建立医院全面预算体系

l 全院劳动效率和经营成果的提高

1.5、客户感言

在医院现有的管理框架下,引入全面预算管理模式,实现预算的事前控制;并通过预算与会计核算的系统联动,在费用发生时进行控制,有效实现事中控制;通过对科室经营状况的分析,帮助医院准确找到成本控制点,进行成本控制,并发挥绩效的激励作用,实现医院的全面有效的管理。







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